Значимость планирования затрат в менеджменте проектов

Расчет затрат по выполнению проекта и учет потребления в стоимостном выражении для проектной деятельности могут ориентироваться не только на затраты по проекту, но и посредством этого должны быть произведены последующие производственно-финансовые анализы, дающие пояснения о преимуществе того или иного проекта; они также могут использоваться при принятии решений. Они состоят из:

• расчета потока наличности;

• расчета риска сторнирования;

• анализа доли покрытия затрат;

• анализа make-or buy (внешние затраты);

• анализа закупок.

С помощью расчета движения денежной наличности определяется, к примеру, процесс финансирования проекта, который состоит из разницы совокупных поступлений и выплат.

В расчете сторно и риска учитывается риск, возникающий для подрядчика из сторнирования заказа по проекту. В рамках такого анализа определяется, какому риску может подвергаться подрядчик в результате сторнирования заказчиком, например посредством заключения страховки.

Путем анализа доли покрытия затрат пытаются найти возможности достижения полноценного результата по проекту или его соответствующим элементам. При этом опираются на разницу между выручкой и затратами, вытекающими непосредственно из проектных элементов. Тогда в иерархии сумм покрытия можно дойти до суммы покрытия но проекту. Указывается, в какой сумме предприятие при осуществлении проекта становится лучше или хуже, чем без выполнения проектной деятельности.

Полученные таким образом величины могут использоваться в политике закупок и привести к так называемым решениям make-or-buy (изготовление или покупка). Причем ставится вопрос, насколько предприятие должно будет создать проект или его части само или же передать его кому-то другому на рынке. Таким же образом здесь происходит расчленение на область анализа приобретения, который служит для того, чтобы предоставляющий проект мог сравнить между собой затраты, продиктованные рынком.

Невзирая на действительно высокую сложность проникновения тематики техники затрат в реальный расчет затрат по проекту, можно констатировать, что наряду с аспектами расчета затрат в менеджменте проектов естественно рассматривается и соблюдение условий производства. Здесь следует, как будет показано ниже, согласовывать менеджмент сроков с менеджментом затрат. При задержке сроков или в случае необходимости — явно сократить сроки, для менеджмента проектов возникают соразмерные затратам последствия в виде превышения затрат. Они возникают, например, из-за затрат на ускорение в виде переработанных часов, привлечения внешних вспомогательных сил, а также в случае превышения сроков из-за договорных штрафов или вследствие иных дополнительных затрат.

Понятно, что создающаяся таким образом сложность расчета затрат по проекту приводит к привлечению специалистов, которые оказывают в данной области как внутри предприятия, так и вне его пределов услуги по менеджменту проектов. При крупных проектах, в первую очередь в строительной области, предпочтение отдается группе, занимающейся планированием затрат, чтобы использовать все возможности многочисленных профессионалов и экспертов. Подключение планового бюро освобождает тем самым носителя проекта от затруднительной работы, при этом остается только выяснить, в какой форме и какая из сторон возьмет на себя ответственность за планирование затрат. Расчету затрат по выполнению проекта отводится в менеджменте проектов особое место, поскольку он решающим образом способствует тому, чтобы проект состоялся.

Все же не дается никаких гарантий, что и при технически детерминированных проектах, и при недетерминированных проектах «попадание молнии» в структуру затрат проекта окажется точным.