Наш телефон: 8-980-345-20-32

Проведение, управление и корректировка

Элементам структурного плана проекта соответствуют операции (виды деятельности), которые выполняются в процессе реализации проекта. При этом должен производиться непрерывный контроль на предмет отклонений от плановых сроков и показателей выполнения. Процесс контроля в особенности касается используемых ресурсов: персонал, материалы, сторонние услуги, прочие услуги и финансы. С другой стороны, должна быть также учтена размерность времени, с тем чтобы при отклонениях можно было произвести корректировку. В общем случае существует три возможности сравнения плановых и фактических данных: 1. Фактические значения превышают плановые (повышенный расход материала, превышенная потребность в финансах). 2. Фактические значения практически соответствуют плановым. 3. Фактические значения меньше заложенных плановых значений (более низкий расход материалов, чем заложено в смете, уменьшенная потребность в финансах). В первом случае (фактические значения превышают плановые) настоятельно необходима корректировка, с тем чтобы достичь заранее согласованной цели. Если менеджмент проекта своевременно отслеживает это развитие, могут быть предприняты меры достижения проектной цели, например повышенная экономия при использовании оставшихся материалов, повышение эффективности других служб, замена используемых изделий и факторов и г. д. Во втором случае при соответствии фактических значений плановым в принципе необходимость действий не очевидна, но может случиться, что проявятся квалитативные сокращения. В этом случае менеджер проекта ведет себя как пилот или навигатор, который знает показания своих приборов в некритическом режиме. Такое держание под наблюдением не гарантирует, что проект будет успешным и в конце. Для процесса управления проектом и возможной корректировки только раз объявляется «отбой». В третьем случае, когда фактические значения меньше заложенных плановых значений, проект перевыполнил поставленные цели. Это может быть, с одной стороны, обусловлено тем, что плановые значения были назначены слишком высокими или что благодаря хорошему управлению проектом или вследствие каких-то случайностей была достигнута более высокая разница в применении материалов и других ресурсов. Здесь проект завершается с превышением (перекрытием). Заказчик при этом, если исходить из обязательных платежей, которые приводят к равенству фактических и плановых значений, может говорить об особой прибыли («windfall profit» — случайная прибыль). Случай превышения должен быть исключением для управления проектом. Главным образом следует заботиться о том, чтобы не было недостаточного покрытия и выполнялся случай, классифицируемый в п. 2 как совпадение фактических и плановых значений. Менеджмент проекта, таким образом, обязан проводить контроль состояния проекта в определенные промежутки времени. Состояние проекта показывает, как расходуются ресурсы проекта и какие результаты уже достигнуты. В случае недостаточного покрытия состояние проекта должно рассматриваться как критическое с точки зрения соответствующих ресурсов. При соответствии фактических значений плановым имеет место состояние «оикау», в случае превышения, то есть когда фактические значения меньше плановых, состояние проекта не считается опасным. Проектно-релевантные размерности: время, расходы и производительности — могут быть проверены в соответствии с нижеприведенным ступенчатым способом контроля проекта. Вытекающие из этого последствия, как-то: анализ тенденций по срокам, производительности и расходов — описываются в другом разделе. Менеджменту проекта в рамках контроля требуется выяснить: • совпадают ли фактические значения с плановыми; • когда и где имеют место отклонения и насколько они влияют на проекте целом; • каковы причины отклонений. Контроль релевантных размерностей: времени, расходов и производительности — может проводиться систематически и несистематически и проводится в основном в виде переговоров и посещений соответствующих отделов и служб, посредством запроса состояния проекта к моменту производства и в промежуточные сроки, посредством per у-лярного и нерегулярного обсуждения проекта, а также посредством сообщений о готовности от соответствующих служб в виде долга, подлежащего уплате. Хотя управление проектом и обеспечивается в основном иерархически, для разработки рабочих пакетов и прочих элементов структуры проекта необходимо назначить лицо или рабочую группу, ответственную за соблюдение плановых показателей. При определении состояния проекта следует иметь в виду, что вследствие определенных обстоятельств, с точки зрения участников, может иметь место различная семантика. Этому есть много примеров, которые приведены в следующей таблиц: Для систематического осуществления планирования применяются нижеприведенные бланки. При очень насыщенном информационном содержании, то есть на одном листе указываются все ресурсы и результаты или примечания, можно легко впасть в состояние невосприятия. Сотрудник, которому поручен контроль проекта, сталкивается в этом случае с трудностями отбора релевантной информации. Рекомендуем использовать простую матрицу обзора. Если в рамках промежуточного определения состояния или другого контроля хода выполнения проекта требуется сравнение фактических и плановых значений, ответственному по проекту приходится решать различные задачи. В первую очередь в обязанность ответственного входит заслушивание, с тем чтобы на основе вербальных и невербальных контактов он мог получить информацию о состоянии предоставления услуг по отдельным рабочим пакетам. Исходя из этого, ответственный по проекту выполняет роль, которая заключается в том, чтобы делать предложения по устранению недостаточного покрытия (фактическое значение больше планируемого), - это вторая функция. Здесь проявляется в большой степени опыт оценки, который был приобретен при ответственном сотрудничестве во многих проектах. Третья функция менеджера проекта состоит в интеграции отдельных услуг в единую услугу. Здесь ответственный за проект выступает в роли пилота, навигатора или дирижера, наблюдая за происходящим в проекте и устанавливая недостающие или избыточные услуги. Четвертая функция, которая выполняется ответственным при противопоставлении фактических и плановых значений, - это выполнение руководящей роли. С точки зрения достижения общей цели проекта и учета имеющегося в распоряжении времени и прочих ресурсов ответственный должен классифицировать оказанные услуги как пригодные или требующие совершенствования и вместе с тем поддерживать интерес и вдохновение участников проекта на высоком уровне. В случае, если оказанные услуги оказались недостаточными или с точки зрения используемых ресурсов имеет место недостаточное покрытие, могут быть даны следующие рекомендации для устранения такого «непорядка» руководителями проекта: Дополнительные переговоры С внешним и внутренним заказчиками могут быть проведены дополнительные переговоры об увеличении проектного бюджета или о сдвиге срока изготовления. Компенсация недостаточного покрытия за счет усиленного применения другими службами За счет усиленного применения другими службами, например при более высокой эффективности ресурсов в других проектных службах, могут быть компенсированы недостаточные покрытия на начальном или промежуточном этапах (механизм ослабления). Таким образом можно достичь проектной цели, несмотря на промежуточные отклонения. Ограничение проектных услуг Дополнительно после согласования с заказчиком могут быть исключены несущественные проектные элементы, что может обеспечи i ь экономию расходов и времени (см. подход к строительству второй очереди Франкфуртского аэропорта, терминала 2, которое в связи с большим превышением расходов в рамках второго планирования было сокращено посредством уменьшения количества работ). Использование дополнительных ресурсов В случае угрозы превышения сроков могут быть дополнительно использованы рабочие силы, что, в свою очередь, приведет к poci> расходов. Но с точки зрения оплаты угрожающей неустойки при превышении сроков это мероприятие показало себя экономичным. Замена услуг и факторов производства В случае непредвиденного роста расходов из-за высоких цен факторов производства материалы могут быть заменены без ущерба для технической пригодности. Привлечение альтернативных поставщиков В случае потери поставщика или угрожающем превышении бюджета за счет поставщика могут быть привлечены другие поставщики. Разрешение частичных поставок Если поставка возможна к более позднему сроку, для реализации проекта могут быть разрешены частичные поставки. Стимулирование В случае своевременной поставки или предоставлении услуги менеджментом проекта может быть предусмотрено премирование внешних и внутренних участников. Настаивать на выполнении обязательств по услугам Твердо настаивать на выполнении обязательств по услугам со стороны внешних и внутренних участников - это тоже способ получения требуемой услуги. Лица, ответственные за проект в рамках контроля проекта, особенно в случае отрицательных отклонений, должны предпринимать переговоры для устранения «непорядка». Менеджер проекта в этом случае должен представлять позицию по проекту и вести активные переговоры. Переговоры касаются внешних участников проекта, как-то: заказчика и поставщиков услуг, а также внутренних участников, то есть сотрудников и вспомогательного персонала. В этом случае ответственному за проект можно дать совет — хорошо проработать стратегию переговоров и руководствоваться следующими рекомендациями: 1. Подготовка переговоров посредством антиципации (разграничения) интересов участников. 2. Минимизация разницы восприятия путем «помещения» себя на место другого участника. 3. Способность слушать, с тем чтобы все стороны могли высказаться (время, превышающее 50%, на речь ответственного лица — сигнал предупреждения). 4. Подготовка записи переговоров для того, чтобы не полагаться только на свою память. 5. Готовность к творчеству, поскольку решения проблем очень часто ведут через необычные идеи. 6. Готовность помочь партнеру по переговорам, поскольку соглашения и результаты переговоров только тогда являются прочными, если к ним приходят обе стороны. 7. Предложение по бартерным отношениям; в лучшем случае расходы на выдачу невелики, а польза от получения высока. 8. Готовность извиниться, что позволяет преодолеть враждебность. 9. Избегайте ультиматумов, в особенности нельзя предлагать только две альтернативы, которые могут выглядеть нежелательными для противоположной стороны. 10. Назначение реальных сроков. При отсутствии сроков переговоры проходят в безбрежном пространстве.