Наш телефон: 8-980-345-20-32

Проблемы адаптации проектных организаций

В области организации процесса управление проекта несет ответственность за выполнение следующих задач: • достаточное обеспечение ресурсами; • определение последовательности операций по проекту; • формирование адекватных инстанций и авторитетов; • целевая и итоговая ориентация: • обеспечение проектных методов; • контроль за прогрессом проекта; • введение и контроль за изменениями (management of change — управление изменением); • предоставление достаточного времени. Для выполнения этих задач проектной организации требуется информационная система управления проекта «PMIS», которая представляет важнейшую информацию в стандартной форме и с ориентацией на решение и обеспечивает необходимой информацией в виде визуализированных отчетов лиц, принимающих решения и ответственных лиц по проекту. Аналогично этому изменяются требования к организации проекта во время проведения отдельных его фаз. В частности, здесь отмечается прирост задач, который требует организовывать проект на разных фазах по-разному или обеспечить требуемое для решения задач количество квалифицированного персонала. Это мнение разделяет Даум, который считает, что организация должна соответствовать фазам проекта. В экстремальном случае организация проекта не должна характеризоваться только приказами начальников и повиновением сотрудников, а обе стороны должны поддерживать и консультировать друг друга при выполнении целевой задачи предприятия, а именно при удовлетворении потребностей клиента. Это проиллюстрировано на примере несущей руки. В принципе при реализации управления проектом в децентрализованных организациях имеют место большие проблемы. Здесь, в частности, при большой области контроля (в английской версии «норма управляемости») выступает проблема делегирования проектных задач сотрудникам, занятым в проекте . В рамках представления исследования, проводимого на конкретном примере собственного предприятия, Гарднер, Хинтманн и Курш-тедт приходят к выводу, что плоские организации — по меньшей мере в представленном случае — показали себя непригодными. С одной стороны, молодые члены команд были разочарованы из-за отсутствия перспектив, с другой — начальники из-за отсутствия интенсивных связей с сотрудниками не смогли мобилизовать их на общие задачи, и, кроме того, отсутствовало четкое разграничение ответственности. Этот опыт, который вполне соответствует отдельному случаю, не может все же рассматриваться как характерный для управления проектом, организованного по другим правилам и методам и как эксперимент в организационной области в течение короткого промежутка времени. Для организационного консультирования в аспекте введения управления проектом следует, в частности, назвать следующие производственные сферы: • проведение мастерских по управлению проектом; • организация регулярных заседаний рабочих групп; • проведение анализа фактического состояния имеющейся организации проекта; • формирование организации процесса проведения проекта, ориентированного на клиента; • разработка концепции адекватной организации структуры проекта; • рекомендация и разработка стандартных и пробных структур; • анализ информационных потребностей участников проекта и линий; • разработка концепции стандартизованного отчета; • анализ и определение интерфейсов системы управления проектом, специализированных программ для клиента; • определение специализированных полей данных и кодов для клиента; • разработка концепции диалоговой части системы в соответствии с конкретными потребностями предприятия и клиентов; • проведение информационных и мотивационных мероприятий; • разработка и проведение концепции обучения, четко ориентированного на конечного потребителя; • содействие при разработке специализированной для конкретного клиента документации по управлению проектом. Наряду с консультированием по целям организации управления проектом ставится также вопрос о тренинге по жестким факторам. К этому, в частности, относится обучение анализу сетевого планирования, алгоритмам загрузки, основам контроля динамики расходов, оценке релевантных компьютеризованных данных. Обучение и тренинг по мягким факторам (роль в качестве интегратора, арбитра и оптимизатора системы) является также предметом развития организации. Кроме того, и здесь на повестку дня должны выйти вопросы моде-рации и коммуникации, интеграции идей и использования эффекта синергизма, а также активизации ресурсов и мотивации участников. Организационно должны были появиться проблемы, касающиеся того, когда проектные команды распускаются или подлежат роспуску. С другой стороны, проекты в рамках встраивания в организацию предприятия могут стать раздутыми, то есть принять сверхкрупные размеры. В заключение следует отметить, что между разделенными процессами и блоками должна быть установлена систематическая связь. Связь системных элементов и их взаимодействие в рамках системы имеют большее значение, чем значение отдельных компонентов. Это могло бы послужить рекомендацией — управление проектом должно быть не только междисциплинарным, но и интерактивным и коммуникативным в отношении основных параметров организации.