Особенности менеджмента сроков

Интенсивная работа с фактором времени в рамках проектов ведется для того, чтобы не нарушать сроков окончания проекта; при этом необходимо придерживаться следующих рекомендуемых правил:

• составление еженедельного плана для работ внутри проекта;

• выполнение сложных работ и заданий в момент наивысшей работоспособности;

• выполнение первостепенных задач в первую очередь;

• раннее начало рабочего дня;

• определение времени для выполнения конкретных работ в рамках проекта и соответствие этому времени;

- недопустимость откладывания важных или неприятных работ (задач) и возможность откладывания менее важных работ;

• отсутствие перерывов в работе;

• тщательная подготовка проектных работ;

• выполнение похожих и одинаковых работ друг за другом;

• короткий отдых и сосредоточенное гь перед выполнением важных задач;

• уделение внимания рентабельности при выполнении работ, внесение незначительных улучшений не может быть осуществлено позже (недопустимость чрезмерного перфекционизма);

• запись планов, идей и прочего и ведение соответствующей документации;

• ведение постоянных протоколов учета времени и анализ использования времени;

• выполнение по меньшей мере одной важной задачи за день. Рекомендации относительно менеджмента времени, касающиеся каждого из сотрудников, могут быть спроектированы и на целые проекты. Здесь можно проследить подход Ракельмана (Rackelmann), проведшего исследование слабых сторон анализа сроков проекта по запуску новой серии приборов, которое, кроме прочего, дало следующие результаты:

• недостаточность информации о сроке выполнения;

• недостаточный учет новых деталей;

• недостаточность информации о возможности приобретения новых деталей.

Слабости исследованного временного подхода к проекту были устранены за счет следующих мер:

• стандартизация времени выполнения;

• отображение основной структуры в сетевом плане;

• автоматическое создание сетевого плана;

• учет и обработка реакций.

Описанные здесь меры дают понять, что в проектах могут быть предприняты определенные шаги относительно управления временем после их тщательного анализа и оценки. Для пояснения идеи, называемой Target time, могут быть приведены следующие соображения. Традиционно начало проекта бывает определено, а срок его завершения неясен, поэтому здесь посредством расчета сроков проводятся соответствующие вычисления. Существует задача свести к минимуму срок осуществления проекта. Девизом работы в проекте в таком случае будет скорейшее его завершение.

При осуществлении срочных проектов часто приходится исходить из момента их завершения, установив при этом, пользуясь методом обратного расчета, наиболее ранний срок начала проекта. Однако, если в распоряжении исполнителя имеется лишь ограниченный отрезок времени, проект подвергают так называемому target timing, что означает необходимость завершения проекта в установленные сроки. При традиционном методе сведения к минимуму времени работ проекта можно представить следующую исходную ситуацию:

Отправной точкой для изображенной выше столбцовой диаграммы являются план структуры проекта и список предполагаемых действий. Для упрощения мы исходили здесь из трех видов деятельности А, В и С, которые после их сложения предусматривают завершение проекта через 18 месяцев. Для уменьшения времени, необходимого для проекта, для досрочного его осуществления, можно сначала уменьшить все работы на определенное количество процентов, например, на 10%.

В этом случае на работы А, В и С потребуется уже не шесть или восемь месяцев, а всего 7,2 или же 5,4 месяца. При данной структуре проекта это означает, что проект будет завершен через 16,2 месяца.

В качестве другого метода может быть использовано линейное сокращение всех работ на один месяц. В таком случае работы А и В займут семь месяцев, а на работу С потребуется пять месяцев. В такой ситуации завершения проекта можно ожидать через 15,5 месяца.

Возможно также и осуществление выборочного сокращения некоторых видов работ. В отображаемом здесь случае время на работу А должно быть сокращено на два месяца, время на работу В остается в неприкосновенности, а время на работу С сокращается на один месяц. Исходя из такого сокращения, проект окажется выполнен через 16 месяцев.

Для сокращения времени на выполнение проекта возможна также разработка системы с использованием субдоговора на выполнение работ (outsourcing). Предположим, что, как и в отображенном здесь случае, работа А полностью передается на сторону. Работа В выполняется самостоятельно, но сокращается на один месяц, а работа С также полностью передается на сторону, и для ее выполнения потребуется пять месяцев. Итак, общее время, необходимое на осуществление проекта, в этом случае составит 15,5 месяца.

Для сокращения сроков осуществления возможно также использование уже разработанных элементов и рабочих пакетов из других проектов или других источников. Таким образом, как следует из нашего примера, время, затрачиваемое на работу А, составит всего четыре месяца, для В сроки остаются восемь месяцев, поскольку аналогов работы не существует, а работа С займет всего пять месяцев. Таким образом, время осуществления проекта в этом случае составит всего 14 месяцев.

Посредством параллельной обработки задач (simultaneous engineering) работа А может быть перемещена вперед, а затем можно провести частично параллельную обработку задач В и С.

Посредством внедрения новых форм организации и ускорения принятия решений могут быть найдены и другие потенциалы экономии.

В качестве еще одного варианта сокращения сроков может быть названо смешение всех перечисленных форм, которое дает сокращение сроков осуществления проекта до 13 месяцев.

В сравнении с первоначальным сроком осуществления проекта, составлявшим 18 месяцев, получается экономия в 27,7%, а значит, новый срок осуществления составляет 72,3% от старого. С помощью отображенных здесь методов сокращения сроков в соответствии с design to time удалось добиться общего сокращения сроков на минимум 1,8 месяца. В оптимальном варианте это сокращение составило даже 5 месяцев.

Очевидно, что в случае использования подхода design to time измерению времени отдается предпочтение перед всеми остальными аспектами. Затраты и использование ресурсов здесь во многом отодвигаются на второй план, что может привести к неожиданному скачку затрат при использовании названного метода. Таким образом, экономия времени может быть связана с затратами.

Исходя из приведенного выше расчета затрат и результатов, необходимо сопоставить дополнительные расходы, связанные с экономией времени, а также прирост результатов (прибыли), который дает сэкономленное время. В приведенном здесь примере сэкономленному времени (3 месяца) противопоставляются дополнительные расходы в размере 65 миллионов денежных единиц. Однако если экономия времени позволяет добиться значительных преимуществ на рынке, которые через некоторое время приведут к возвращению средств, то такой вариант расчетов вполне приемлем. В случае разработки высокопроизводительного прибора (машины) дополнительным расходам в 65 миллионов денежных единиц вполне может быть противопоставлен прирост совокупного капитала в несколько сот миллионов денежных единиц. Таким образом, можно добиваться экономии времени (design to time), которая стоит дополнительных затрат.

Вернуться

Услуги

Справочная информация

Особенности менеджмента сроков