Наш телефон: 8-980-345-20-32

Основы структуризации проекта

Очевидно, что необходимость структуризации в управлении является важным критерием проектной работы. Проекты в качестве комплексных образований и в первый момент едва ли представляемых замыслов в принципе должны начинаться, исходя из принципов анализа, дезагрегирования (подразделения) и агрегирования (объединения). Этот шаг подразделения и объединения осуществляется как осмысленное единство в структуризации проекта, которое находит свое завершение в структурном плане проекта (PSP). Посредством структуризации проекты становятся прозрачными, обозреваемыми, планируемыми и управляемыми. Следует отметить, что наряду с определением цели структурный план проекта представляет собой важнейший основополагающий документ проекта. Структуризация проекта и структурные планы проекта аналогичны по форме и применению известным из производственной экономики структуризациям в форме спецификаций, матриц прихода материалов и прочим отчетным документам. Структуризация проекта связана с соответствующими трудозатратами и для средних проектов по исследованиям и разработкам составляет приблизительно от 0,1% до 0,7% проектных расходов. Расходам на структуризацию проекта можно противопоставить целый ряд аспектов, касающихся ее эффекта, которые включают следующие элементы: • полный учет всех разрабатываемых компонентов продукта; • четкое согласование с заказчиком всех ожидаемых услуг и поставок; • полное определение всех подлежащих разработке в проекте рабочих пакетов; • создание приемлемой основы для объектно-ориентированной координации проекта; • основа для систематического анализа слабых мест и рисков разработки проекта; • основа для реалистичного расчета затрат по проекту и по всем частям проекта или задачам; • основы для осознанного контроля и управления проектом; • основа для постоянной действительной прозрачности состояния проекта. Следует отметить, что обеспечивается полное представление (обзор) о частных задачах и рабочих пакетах, распределение задач межд\ участниками проекта, закладывается основа для четкого и систематического упорядочения всех проектных расходов при финансовом планировании и что структурный план проекта может быть использован для расстановки проектных вех, которые, в свою очередь, создают хорошую основу для планирования сроков. При этом структуризация проекта осуществляется по фазам, которые также приносят определенные результаты по структуризации и планированию. Относящиеся к структуризации фазы планирования простираются от определения задачи структуризации для различных этапов до утверждения окончательного структурного плана. Следует иметь в виду, что структурный план проекта ни в коем случае не представляет собой организационную диаграмму или органиграмму, несмотря на то, что в расположении структурных элементов и имеется некоторая схожесть. В принципе структурный план проекта может быть представлен на основании следующих критериев: • построение (структура построения); • процесс (структура процесса); • основные условия (основная структура); • прочие аспекты (смешанные формы). Структурный план проекта, который в принципе представляет собой вид взаимодействия элементов, состоит из подъединств различных уровней. В зависимости от выбранной терминологии система проекта может быть подразделена на главные системы, подсистемы, частные системы, вплоть до рабочего пакета. Иерархические уровни задач и подзадач могут быть представлены более понятно посредством кодирования и нумерации. В принципе три различные формы структурных планов проектов будут отличаться друг от друга в зависимости от того, является ли структуризация объектно-функциональной или смешанно-ориентированной. При объектно-ориентированной структуризации проекта учитывается физическая форма разрабатываемых проектных деталей (например, части агрегатов автомобиля, части конструкций здания, основания системы). При функционально-ориентированной структуризации проекта учитываются различные классы деятельности (например, планирование, исполнение, тестирование, подготовка, строительство или проектирование, изготовление, конструирование и т. д.). При смешанной структуризации проекта применяются как объектно, так и функционально ориентированные элементы. В управлении проектом не существует такого структурного плана, который удовлетворил бы все проекты сразу. Адекватный структурный план проекта должен быть составлен заново для каждого проекта, даже если, как описывается в другом разделе, существуют стандартные вспомогательные средства. С помощью этого рисунка можно понять, что структурный план состоит из различных структурных уровней, различных структурных элементов и образуется з соответствии с вертикальными и горизонтальными структурными правилами. При этом структурный план проекта может иметь различный уровень детализации, который в широком смысле зависит от следующих критериев: • продолжительность проекта; • стоимость проекта; • сложность проекта; • возможность обзора процесса проведения проекта; • риск проекта; • организационное размещение проекта. Рабочий пакет (АР) — это так называемый атом структурного плана проекта, который является его самой мелкой единицей. Он может рассматриваться как самая нижняя ступень диспозиции, контроля и разграничения по задачам. Аналогичным образом рабочие пакеты могут быть приписаны определенным рабочим местам и лицам. Рабочий пакет, следовательно, является единицей управления проектом и характеризуется тем, что он представляет собой самую мелкую «различимую» единицу работы, которая служит информационной базой для планирования сроков, расходов и ресурсов, требует на свое выполнение в среднем около 2-3 месяцев, причем рабочие пакеты по своему общему статусу обеспечивают содержательную информацию о выполнении проекта. Затем составляется отчет по рабочему пакету, в котором сообщается о выполнении рабочего пакета. Таким образом, мы получаем подробные описания, относящиеся к обозначению (титулу) проекта, определению предпосылок разработки, определению количественных и качественных показателей работ и ожидаемым результатам. Детализация рабочих пакетов завершена, если организационному рабочему месту (службе) со всей ответственностью может быть поручена реализация. Управление проектом после этого освобождается от дальнейшей координации, поскольку ответственность передается исполнителю рабочего пакета. Кроме того, должно обеспечиваться минимальное требуемое количество времени на один рабочий пакет по отношению к общему времени разработки проекта так, чтобы смогли быть своевременно предприняты эффективные управленческие мероприятия, например, в форме замены исполнителей, передачи ответственности другим лицам и т. д. Аналогичным образом сумма расходов по рабочему пакету должна быть низкой по сравнению с общей стоимостью проекта, с тем чтобы и в этом случае имелась возможность управления. Требуемое соотношение между объемом времени и расходов рабочего пакета к объему времени и расходов всего проекта должно лежать в пределах около 1-5%. При больших сроках выполнения проекта для отдельных его фаз могут быть составлены собственные структурные планы, вместо того чтобы на весь срок проекта использовать один структурный план. Кроме того, целесообразным показал себя подход, при котором верхние уровни структуризируются как объектно ориентированные, а нижние-как функционально ориентированные. Структуризация проектов зависит, в частности, от следующих факторов: • вид проекта; • содержание проекта; • размеры проекта; • продолжительность проекта. В соответствии с горизонтальным правилом, то есть разделением на производственные компоненты (объектное ориентирование), разделением по фазам (логическое ориентирование) и разделением по проектным функциям (функциональное ориентирование), обеспечивается структуризация проекта по одной из названных форм. На каждом структурном уровне применяется соответственно только один тип этих структурных элементов. Согласно горизонтальному структурному правилу, использоваться может только один тип классификации на ступень, в то время как при вертикальном структурном правиле может обеспечиваться структуризация на различных уровнях. Выбор горизонтального правила для каждой ступени должен соответствовать цели структуризации, учитывать особенности проекта, обеспечивать обнаружение отсутствующего элемента, обеспечивать минимальную частоту изменений и соответствовать ожиданиям плановиков. Поскольку вертикальная последовательность структуризации генерирует планы, которые содержат как объектно ориентированные, так и процессоориентированные структурные уровни, смешанно ориентированное представление структурного плана считается в данном случае нормой. Цели структуризации проекта могут иметь и более сложные формы и зависят, в частности, от следующего: • выявление неясностей при определении цели; • обеспечение прозрачности проекта; • создание предпосылок для целенаправленного планирования и управления проектом; • выявление и разграничение технических и экономических рисков проекта; • выявление самых тяжелых задач; • разграничение диапазонов ответственности при разработке проекта; • распределение задач по исполнителям; • создание предпосылок для эффективной координации всех участников процесса выполнения проекта; • выявление необходимых ресурсов и специальных знаний. На основе этого перечисления очевидно, что структурный план проекта фактически играет центральную роль в управлении проектом. Его можно назвать позвоночником управления проектом. Информация, которую предоставляет структурный план проекта, используется и другими службами управления. Особенно это характерно для планирования отдельных задач: • планирование процесса; • планирование расходов; • планирование стоимости: • калькуляция; • планирование сроков; • планирование производительности; • анализ рисков. Не только для планирования, но и для управления необходим структурный план проекта, например, при выдаче рабочих пакетов, передаче подзаказов, обеспечении сообщений о готовности, составлении проводок по позициям расходов, а также при составлении отчетов и документации. Значение структурного анализа и структуризации проекта для остальных фаз и видов деятельности в управлении проектом очевидно. Так, структурный план проекта играет центральную роль не только при планировании, но и сохраняет ее при контроле и управлении. Очевидно, что процессо- или функционально ориентированные или смешанно ориентированные структурные планы имеют значение для отраслей информационных систем управления проектами. Процесс структурного планирования осуществляется на основе постановки следующих вопросов: • Что поставляется? • Какие вспомогательные средства используются? • Какие виды деятельности ведутся? • В какой последовательности ведется деятельность? • Каких затрат требуют работы? • Когда работа будет проведена? Однако структуризация проекта и составление структурного плана проекта имеют границы. Структурный план проекта в широком смысле это статическое представление выполняемых рабочих пакетов. Он только в ограниченной степени отражает действительную сложность и динамику проекта. Динамические соотношения становятся очевидными только тогда, когда обеспечивается точное исполнение процессов и последующих операций в плане процесса, а также оценка затрат на рабочие пакеты. Кроме того, необходимо распределение сроков и значений требуемых мощностей при планировании сроков структуризации, с тем чтобы получить динамические элементы. Таким образом, структурное планирование является только формальным вспомогательным средством управления проектом и не описывает специального содержания структурных элементов. Например, при инновационных проектах может быть проведена полная структуризация, которая, однако, ни в коей степени не передает и не предупреждает фактических содержательных проблем в частных элементах (например, рабочий пакет). Возможно, как раз рабочие пакеты и являются нереализуемыми и не могут также способствовать принятию проектного решения, что из структурного плана проекта никак не следует. Разработка собственно структурных планов в случае детерминированных проектов может быть реализована в виде отдельных работ, а в случае недетерминированных проектов, например инновационных, лучше составлять структурные планы при работе в команде. Для этого при структуризации проектов можно использовать мастерские. В принципе нужно иметь в виду, что, с одной стороны, к структуризации проектов можно подходить дедуктивно, а с другой — индуктивно. При дедуктивной структуризации элементы структурного плана определяются на основе так называемого top-down approach (подход «вверх-вниз»). Тогда снова возникает вопрос, из каких подэ-лементов состоят элементы более высоких ступеней. На нижнем уровне ставится вопрос, какие задачи должны быть решены конкретно при разработке элемента. При индуктивном подходе возможные элементы плана определяются «творческим» путем, например с помощью интуитивно-креативного способа. Таким образом, дедуктивный метод характеризуется высокой степенью систематики, в то время как индуктивный метод дает большее пространство для творчества. В практике управления проектами оба метода широко комбинируются. Сначала разработка плана начинается с индуктивного сбора возможных структурных элементов, которые затем группируется в систематические структуры. В заключение дедуктивным способом обеспечивается составление структурного плана проекта, например, с помощью листов проверки. При поэтапной разработке структурного плана проекта посредством использования методов визуализации и модерации план составляется в соответствии со следующими этапами: • разложение всего плана на «обозримые» участки планирования (частные проекты, области задач и т. д.); • определение данных на структурный элемент, степени детализации и структурного правила (горизонтальное и вертикальное); • сбор требуемых структурных элементов, например, результирующих компонентов, рабочих пакетов и т. д.; • построение систематической структуры плана; • дедуктивная проверка структуры сверху вниз: • документальное оформление и утверждение плана ответственными лицами проекта; • построение и применение процедур изменения, которые должны быть переданы в другие частные планы. Поскольку процесс структуризации проекта требует в целом больших затрат груда и характеризуется высокой сложностью, для определенных областей применения, например для строительных проектов, имеются стандартные структурные планы, которые могут рассматриваться как исходная база для индивидуального составления специализированного структурного плана проекта. На практике хорошо показали себя листы проверки, которые могут быть использованы по меньшей мере как пособие по разработке общих структурных планов. Они, в частности, используются в проектах, имеющих аналогичную структуру (проекты монтажа, стандартные проекты). Они могут применяться всегда, когда проект не характеризуется высокой степенью новизны и уникальности. Этапы разработки структурного плана проекта при прохождении различных проектных фаз (концептуальная фаза, фаза определения, фаза разработки) обретают повышенную конкретику. В то время как при концептуальной фазе конкретизация планируется только в частных проектах, в фазе определения (дефиниционной) может быть обеспечено дальнейшее группирование. На фазе разработки обеспечиваются точные описания рабочих пакетов. В результате успешной структуризации проекта можно обеспечить распределение задач по всему плану проекта. Посредством под-проектов задачи распределяются по ответственным службам. Под-проекты интегрируются, в свою очередь, в планирование сроков, которое содержит соответствующие визуальные символы для выполнения работ. Структурный план проекта как продукт проектного планирования служит основой для планирования, выполнения и управления проектом.