Основные проблемы организации проектов

Для организации проекта нужно рассматривать заказчика, руководителя проекта и сотрудников проекта в качестве трех уровней участников проекта, выполняющих различные задачи .

В принципе необходимо выяснить вопрос, должны ли проекты быть реализованы в рамках имеющейся организации, или должны ли для их выполнения быть обеспечены особые места и организационные формы. Для ответа на вопрос по этой теме нужно помимо всего прочего учесть сложность, величину, значение и риск проекта. Для управления проектом требуется выяснение следующих проблемных моментов:


•    Трудно организовать «баланс»

• определение границ предмета проекта;

• координация при определении проектных целей;

• разделение проекта (разукрупнение);

• назначение временной последовательности;

• оценка потребности;

• построение и совершенствование организации проекта;

• организация системы информации и документации по проекту;

• распределение задач;

• сбор и оценка релевантной информации;

• предложение и введение корректирующих мероприятий;

• представление отчетов и предоставление документации по фазам;

• принятие всех необходимых для выполнения проекта решений.

Для устранения слишком бюрократического управления проектом организация проекта должна быть, по всей видимости, «плоско выровненной». Следует удостовериться в том, что принятая к применению организационная форма учитывает многообразие методов управления проектами и развития организации, например, технику составления сценариев, «мозговую атаку», совместное планирование (метапланирование), коммуникацию и модерацию (смягчение конфликтов), групповую динамику, методы принятия решений, мастерские и т. д. Благодаря комитетам уже на предварительных фазах управления проектом можно взяться за большинство задач. Правда, им все равно не достичь той степени творчества и гибкости, которая приписывается, например, проектным командам и мастерским.

Под командами (teams) понимаются объединения нескольких лиц на определенный промежуток времени в целях выполнения инновационных специальных задач. При этом работа в команде при выполнении проектов характеризуется тесным сотрудничеством при общем освобождении от статуса и иерархий. Наряду с этим используются мастерские (workshops) как объединяющие участников встречи малого числа от 10 до 20 человек, на которых речь идет преимущественно об идентификации и структурировании проблем.

В качестве типовых задач мастерских можно назвать:

• идентификацию проблем;

• определение направления решения и постановку цели при комплексных проблемах;

• выдачу поручений на исследования;

• разработку решений при обозримых проблемах;

• презентацию и интеграцию частных решений при продолжении или окончании проекта.

Соглашаясь с Хедбергом, Крюгер видит в проектной организации, в противоположность к «дворцовой организации», скорее «палаточную организацию». Последняя имеет значительно большую гибкость и динамику. В частности, интеграция объемных заказов в виде проекта приносит предприятию сложности особенно то времена дефицита персонала. При больших проектах мультидисципяинарного вида на передник план выступают следующие проблемы:

• перегрузка и отсутствие ведущих сил верхнего уровня;

• невозможность обеспечения связанных с проектом затрат труда;

• недостаточная методическая квалификация вероятных участников проекта второго уровня.

Представление организации в качестве предприятия в целом, а с точки зрения управления проекта в частном должно быть фактором соревнования при обеспечении квалифицированного персонала. Вместе с тем управление проектом и выбранная для этой цели организационная форма способствуют развитию и изменению основной организации предприятия.