Наш телефон: 8-980-345-20-32

Магический треугольник и магическая пирамида

Большое значение в менеджменте проектов отводится магическому треугольнику. Он состоит из угловых точек затрат, сроков и качества. По примеру магического четырехугольника, используемого в экономической политике (инфляция, занятость, внешняя торговля, рост), в менеджменте проектов применяется образец магического треугольника. Его задача состоит в том, чтобы показать, что затраты и сроки находятся в противоречивой зависимости, то же касается затрат и качества, а также сроков и качества. Посредством этих трех основных компонентов, входящих в состав менеджмента проектов, нужно показать, что в идеале менеджер проекта должен ориентироваться по всем трем показателям, и, несмотря на то, что угловые точки треугольника частично находятся в диаметральной противоположности, пытаться добиться рациональных значений всех трех. Для того чтобы, находясь под давлением времени, суметь выдержать сроки или ускорить их, необходимо повышение затрат. Одновременно продление сроков также может быть связано с повышением затрат, поскольку возможно последующее улучшение сделанного или обеспечение результатов проекта. В качестве другого соотношения следует назвать соотношение между сроками и качеством. Следовательно, получаются три зоны взаимозависимости между сроками и качеством. Первый сектор характеризуется давлением сроков, что приводит к соответствующему снижению качества. Во втором секторе обстоятельства идеальны, а значит, и качество соответствующее. В третьем секторе мы наблюдаем снижение качества, поскольку из-за различного рода задержек проект не осуществляется с полной отдачей. Здесь очевидна недостаточность давления, оказываемого сроками. Из аспектов чрезмерного и недостаточного давления, оказываемого сроками на осуществление проекта, вытекает временная психология. Как чрезмерное, так и недостаточное давление сроков, критично для качества. Однако при сбалансированности этих давлений получается предпочтительный целевой коридор, касающийся сроков выполнения работ. В его пределах качество будет оптимальным или же его недостатки окажутся минимальными. Из получающихся соотношений между затратами, сроками и качеством невозможно вывести максимально верный алгоритм действий. Необходимо определить, какой из элементов составляет наиболее узкое место. Проекты, как правило, подчиняются аспекту снижения их стоимости, поэтому, вероятнее всего, именно затраты окажутся искомым узким местом (design to cost). Итак, менеджмент проектов в процессе планирования и осуществления должен попытаться уделить наибольшее внимание именно этому фактору. Далее, в некоторых проектах возникает необходимость обязательного соответствия определенным срокам. Здесь задачей менеджмента проекта становится выдвижение на первый план именно этого аспекта (design to time). Если целью проекта является достижение именно определенного уровня качества, то основное внимание обращается на этот фактор (design to quality). Эти три политики, а именно, design to time, design to cost, design to quality, дают менеджменту проектов ориентир в том, в каком направлении в ходе осуществления проекта следует действовать в первую очередь. Если при этом менеджмент не слишком запустит остальные аспекты и будет двигаться на приемлемом расстоянии от идеальной точки, которая представляет собой гравитационную точку магического треугольника, то проект, вероятнее всего, можно будет в разной степени оценить как удачный, очень удачный и чрезвычайно удачный. Успех проекта в данном случае определяется местом его расположения в системе концентрических кругов. Следовательно, возможны три варианта менеджмента проектов: 1. Направленность на гравитационный центр тяжести в середине концентрических кругов магического треугольника для достижения идеальной точки в менеджменте проекта. 2. Реализация точки внутри концентрических кругов с легким предпочтением одной из угловых точек треугольника и отдачей ей некоторого предпочтения. 3. Реализация точки за пределами концентрических кругов со значительным предпочтением соответствующего приоритета, то есть сроков, затрат или качества. Примером последнего варианта может считаться недостаток времени, ощущавшийся в процессе строительства пирамид в Египте. Пирамида должна быть сооружена на протяжении жизни фараона, для того чтобы после его смерти стать местом отдохновения его души, а также душ всех тех, кто участвовал в строительстве пирамиды. Новые космические программы явно ограничены в возможности затрат и четко очерчены имеющимся бюджетом. Так, например, проект полета на Луну, осуществлявшийся NASA, был прекращен ввиду недостаточности финансовых ресурсов и заменен на более дешевые программы беспилотных полетов в космос. В области искусства к окончательному качеству работ очень часто предъявляются самые высокие требования. Поэтому люди искусства нередко находятся в поиске идеального произведения в той области, в которой они работают. Эти примеры показывают, что целевая направленность проектов вполне может быть односторонней, вследствие чего остальные цели более или менее отодвигаются на задний план. Поэтому совершенно неудивительно, что часто называются проекты, которые превышают определенные затраты, не выдерживают сроков, осуществляются в спешке или не соответствуют требованиям качества. Здесь необходимо выяснить с заказчиком, в какой степени необходимо стремиться к выполнению поставленной цели, а также следует определить приоритеты и узкие места проекта. Классическая экономика и организация производства, кроме прочего, исходит из того, что целевые аспекты могут вести себя замести-тельно. Однако современный менеджмент проектов требует, чтобы эти аспекты соотносились друг с другом частично лимитационно и чтобы в форме производственной функции Леонтьева было возможно достижение нескольких аспектов одновременно. Практика показывает, что целевые аспекты необходимо обозначать и добиваться их в пределах заранее определенного коридора допустимости. В рамках этого коридора возможно обозначение верхних и нижних пределов достигнутых целевых аспектов. Выводы, сделанные из менеджмента проектов, могут быть использованы для аспекта качества. Здесь необходимо не просто удовлетворить заказчика, а следует в той или иной форме предоставить ему качество, которого он сам не ожидал. Такое качество называется дополнительным и находит свое отражение в формулировке (make the customer even happier than happy). Для того чтобы иметь возможность придерживаться определенных заданных значений, в менеджменте проектов используют так называемую целевую политику (target policy). Посредством разного рода методов управления делается попытка соответствия выбранной целевой политике и ориентирования проекта на нее. Например, в менеджменте проектов используются выводы и результаты, извлеченные из используемого в экономике и планировании производства понятия «заданные затраты» (target costing). Эта целевая политика (target policies) в отношении отдельных аспектов менеджмента проектов при своевременном использовании могла бы уберечь многих от очень неприятного опыта. Так, например, синхронизация заданного времени (target timing) позволила бы в большей степени соответствовать срокам сдачи проекта строительства тоннеля между Англией и Францией и не поставила бы под вопрос рентабельность упомянутого проекта. Тем не менее по сравнению с другими проектами, касающимися строительства инфраструктур, понесенные здесь убытки могут быть названы относительно низкими. Например, так называемая tren electro (электричка на опорах) в столице Перу Лиме так и не была достроена. Что касается превышения намеченных затрат, то здесь можно привести пример Британской библиотеки (British library), строительство которой на отдельных этапах превысило намеченные расходы на миллиарды фунтов стерлингов. Еще одним примером бесславного превышения намеченных в бюджете средств может служить 2-й терминал аэропорта во Франкфурте, при завершении строительства которого приходилось соблюдать строжайшие меры экономии. Примером недостатков качества при осуществлении проектов может послужить серия аварий, произошедших на космической станции «Мир». Магический треугольник менеджмента проектов может быть расширен до магической пирамиды, основанием которой являются угловые точки, охватывающие сроки, затраты, персонал и время. Вершиной вертикали этой пирамиды является качество. Имеется возможность определения уровней качества при взаимодействии этих трех основных факторов. Первый уровень предусматривает минимальное качество. На втором уровне становится легкое превышение ожиданий (oversatisfying). Третий уровень обладает качеством умножения, то есть выполненный проект может быть размножен. В верхнем направлении уровни качества не имеют пределов, однако из экономических соображений их необходимо удерживать внизу. Угловая «точка персонала» расширяет магический треугольник до пределов трехмерной фигуры. Как будет отмечено далее, аспекту персонала в рамках менеджмента проектов придается весьма большое значение. Персонал в применении к менеджменту проектов является главным фактором, определяющим успех в основном вопросе social engineering. В области технического проектирования в условиях менеджмента проектов (technical engineering) персоналу придается не столь большое значение. К затратам могут быть причислены также и прочие ресурсы (кроме персонала). По Хайнсу (Haynes), затраты, в свою очередь, подразделяются на расходы на работу, материал, запасы, использование оборудования, аренду, общие и административные расходы и прочее. Букве Р соответствует количество и качество персонала, а также стиль культуры и общения персонала между собой. Букве Т соответствует время как элемент, а также продолжительность самого проекта. Посредством буквы Q отображается уровень качества, который предусмотрен в процессе осуществления проекта. Целевые элементы магического треугольника или пирамиды в форме затрат, сроков, персонала и качества могут стать объектами тщательного контроля проекта (Project controlling). В этих областях посредством заданных величин и их проверки после реализации в конечной фазе проекта могут быть сформулированы и предприняты меры по регулировке результатов. Возможности контроля проекта будут раскрыты далее в предлагаемом пособии. Модернизационные проекты в автомобильной промышленности в последние годы в качестве первоочередных аспектов собственной политики рассматривали затраты, сроки и качество. Недостаточно подвергать контролю исключительно затраты, он должен включать также и контроль времени и качества. На начальном этапе проекта в зависимости от времени и затрат определяется работа и качество ее выполнения с точки зрения заказчика. При этом учитывается конкуренция в области осуществляемого проекта. Посредством установки контрольных точек (benchmarking) и требований, предъявляемых заказчиком, с одной стороны, и ограничениями, испытываемыми в использовании мощностей и финансировании, с другой стороны, устанавливается срок. Расходы на проект устанавливаются в качестве заданных затрат, исходя из цены, которая определяется рынком и прогнозируемыми продажами. Для менеджмента проектов из соображений, данных в процессе изучения магического треугольника и магической пирамиды, напрашиваются выводы о необходимости принимать во внимание и разрабатывать одновременно несколько целевых аспектов, что иногда может приводить к возникновению конфликтов. Однако одновременно посредством этого увеличивается сосредоточенность на разработке нескольких целевых аспектов.