Наш телефон: 8-980-345-20-32

Использование внешних ресурсов

При привлечении внешних ресурсов возникает вопрос, в какой степени следует использовать внешние услуги для выполнения работ, которые могут быть выполнены и собственными силами. Термин «Outsourcing» этимологически происходит от трех слов, а именно «outside» (внешний), «source» (источник) и «using» (использование). Отсюда произошло искусственное слово «Out.sourcing». Outsourcing может иметь различные размерности. Могут привлекаться только частичные услуги, а также большие пакеты услуг, например, части проектов. Более того, даже целые проекты могут быть выполнены внешними силами. Исходя из этого, для управления проектами можно в принципе сформулировать следующие этапы Outsourcing: 1. Частичный Outsourcing. 2. Полный (тотальный) Outsourcing с координацией заказчиком проекта. 3. Полный (тотальный) Outsourcing без координации заказчиком проекта. Поскольку проекты чрезвычайно разобщены, постоянно возникает проблема, какие части проекта, а при данных обстоятельствах даже весь проект, реализовать силами исполнителей заказа, а именно, субподрядчиков. Предпосылкой для ответа на этот вопрос является очень четко ограниченное определение (специфицирование) частичных работ по проекту, будь это в форме частей проекта, рабочих пакетов или отдельных видов деятельности. Передача на сторону предусматривает в качестве предпосылки эффективную договорную основу, с тем чтобы была возможность проводить и контролировать конкурс и обязательства. На основе предпринятой классификации этапов Outsourcing можно привести следующие аргументы. При выполнении частей проекта на стороне приобретаются внешние услуги, если на собственном предприятии есть ограничения с точки зрения компетентности, плана-графика, качественного исполнения или расходов. Сравнение сотрудничества со сторонним исполнителем может показан., что последний сумеет предложить интересную альтернативу работам собственными силами так, что будет экономичным привлечь внешние мощности. Против Outsourcing выступают обстоятельства, касающиеся одних и тех же соображений. Вероятно, сторонний изготовитель не сможет обеспечить качество, которое он обещал. Кроме того, он может просрочить решения поставленных задач и, наконец, проявить недостаточную компетентность. Точно так же предприятие, предоставляющее «Outsource», попадает в зависимое состояние и не имеет права использовать собственный накопленный опыт. На практике к управлению проектами в большой степени привлекаются сторонние услуги, поскольку очень часто чрезвычайно высокий уровень смежных проблем или сложность поставленных задач не могут быть осилены самостоятельно. На более высоком этапе Outsourcing целый проект передается на сторону при сохранении права координации и контроля за заказом. Здесь заказчик выступает в качестве клиента, который все же сам контролирует основные параметры своего заказа и передачи заказа. Он может передать проект генеральному предпринимателю таким образом, чтобы тот имел единственного договорного партнера по Outsourcing. Кроме того, возможна и передача частичных услуг, при которой он (заказчик) должен координировать осуществление всего проекта по соответствующим основным функциям. Посредством этого этапа Outsourcing заказчик приобретает проект или частичные услуги в качестве коммерческого товара и извлекает затем на фазе использования пользу из проекта. На самом высоком этапе Outsourcing заказчик не выполняет и функций координации при осуществлении проекта. Он передает и эт) задачу на сторону и выступает только в качестве клиента. Даже финансирование проекта может находиться в чужих руках. Проект в данном случае приобретается полностью в качестве «коммерческого товара», а на этапе использования — продается. На этом этапе Outsourcing следует использовать эффективное управление требованиями «claim management)), с тем чтобы требования заказчика, например гарантийные требования, были учтены. Анализ основных полномочий заказчика (спонсора) проекта является центральным моментом при принятии решения «за» или «против» Outsourcing. Он должен показать, в какой степени собственных мощностей достаточно для планирования и реализации проекта. При альтернативном сравнении должно быть установлено, является ли более экономичным привлечение услуги со стороны, поскольку, возможно, собственные силы лучше использовать на другие цели. Особенно важную роль при этом играют технические аспекты (техническая компетентность), экономические соображения (сравнение расходов на собственные и сторонние работы), а также стратегические соображения, если проекты передаются на сторону. При многолетних отношениях заказчика проекта с внешними партнерами по проекту могут возникнуть опасения относительно качества исполнения при передаче на сторону. Если соответствующих партнеров по проекту требуется найти заново, нет никаких доказательств их надежности и точности исполнения. Точно так же и в этом случае не может быть сделан вывод о культуре отношений между заказчиком и исполнителем заказа. Тогда по проекту должны быть приняты решения с определенным риском, поскольку стороннее исполнение может подвергнуться опасности провала. Передающее заказ на проект предприятие может в данном случае разработать портфель ценных бумаг (portfolio), который в принципе воспроизводит решение о собственном изготовлении или привлечении внешних ресурсов («такс or buy» — сделай сам или купи). В качестве примера приведем представление портфеля «такс or buy» Мюллера - Прангенберга. Они различают стратегическое значение и наличие стоимостных барьеров и делят поле возможностей на три уровня: собственное изготовление, кооперация и исключительное изготовление на стороне. Для обеспечения представления о принятии решения о собственном или стороннем изготовлении Мюллер-Прангенберг рекомендуют самостоятельно использовать проектную команду, что свидетельствует о сложности этого решения. Предприятию, стоящему перед принятием решения, следовало бы, исходя из сказанного, иметь в распоряжении предлагаемые рынком возможности по использованию внешних ресурсов посредством поддерживания отношений и активного исследования рынка в целях обнаружения потенциального стороннего изготовителя. Для этого следует организовать файл адресов и список типовых задач проекта. Предприятие, использующее внешние ресурсы, должно в этой связи предпринимать активный маркетинг материально-технического снабжения по проектным услугам и передаче проекта. Если размеры передачи услуг на стороннее исполнение установлены, предстоит принять еще одно решение по проведению проекта. После выполнения предварительных задач принимается решение о том, должен ли проект быть действительно реализован (решение «take-off» — решение о «взлете»).