Наш телефон: 8-980-345-20-32

Использование команд в менеджменте

Менеджмент проектов, как правило, представляет собой работу в команде. Ввиду комплексности проектов отдельно взятый человек более не в состоянии одновременно внести в проект все необходимое. Таким образом, возникает необходимость создания сети индивидуальных вкладов, которая в комплексе представляла бы собой единое целое. Менеджмент проектов в большинстве своем являет собой работу в команде по следующим причинам: > Проекты обладают высокой степенью комплексности, которая едва ли может быть охвачена отдельным человеком. В количественном отношении для преодоления упомянутой комплексности необходимы действия нескольких человек. В качественном отношении между членами команды возникают положительные эффекты синергии, которые были бы невозможны в случае проводимой параллельно работы, осуществляемой отдельными лицами. > Проекты обла тают высокой степенью междисциплинарности, которую не смог бы преодолеть отдельно взятый человек или несколько человек, работающих параллельно. Постоянное создание сетей общения и сотрудничества в области разного рода дисциплин предоставляют команде возможность проявить себя лучше всех прочих альтернатив. > Творческий потенциал команды, который выше того же потенциала отдельно взятых людей, позволяет лучше справляться не только с новаторским характером проекта, но и с различными новшествами другого рода. > В эпоху сотрудничества и кооперативного стиля управления осуществление проектов в командах может рассматриваться в качестве элемента стиля проектной работы. Путь, на который вступает проектная команда, представляет собой процесс развития, а сам способ разрешения задачи, поставленной проектом, рассматривается в качестве задачи. Если в проекте реализуется подход работы в команде, то такая команда оценивается как команда победителей (winning team). Она способна разрешить порученную ей задачу с более высокой степенью эффективности, чем альтернативная ей работа отдельно взятых сотрудников. В противоположность команде победителей, проигрывающая команда неспособна к высвобождению положительной синергии. В своей эффективности она уступает последовательной работе отдельных сотрудников. Переход от индивидуальной к командной работе может быть разделен на несколько этапов. На самой нижней ступени стоит простая индивидуальная работа. Эта работа представляет собой повторяющиеся действия, которые контролируются начальством. Общение между сотрудниками носит эпизодический характер, а диапазон порученных им задач ограничен. Подход к работе осуществляется в основном при помощи инструкций, обладающих относительно незначительным интерпретационным диапазоном. На несколько более высокой ступени находится свободная связка индивидуальной работы, которая требует большей координации. Над этими двумя ступенями находится так называемая рабочая группа, которую, однако, не следует путать с командой. В качестве наивысшей ступени развития работы в команде следует рассматривать команды самоуправления, способные к разрешению задач без непосредственного руководства. Диапазон уровня руководства перечисленными формами выполнения работ простирается от непосредственного начальника через координатора к менеджеру и руководителю (Leader). В отличие от индивидуальной работы и многопозиционной индивидуальной работы (параллельное выполнение индивидуальной работы), работа в команде носит в основном творческий характер и распределяется между ее членами. Контроль результатов работы в значительной степени осуществляется самой командой, для чего необходимо частое общение между сотрудниками. Значение отдельно взятого вклада в работу команды каждого из ее членов оценивается достаточно высоко, поскольку практически каждый здесь зависит от работы другого. В данном случае члены команды представляют собой одновременно и вносящих вклад, и пользующихся результатом. Даже при наличии определенных условий, которые зачастую вносятся в организационное руководство, работа тем не менее выполняется в пространстве, наделе свободном от каких бы то ни было инструкций. Действия членов команды ограничиваются исключительно экономическими факторами и их разумностью. Проектная команда наряду с другими командами представляет собой современную форму коллегиального сотрудничества. Далее следует перечисление других возможных команд. Частично автономные рабочие группы Представляют собой команды, ориентированные на долговременное сотрудничество и сначала использовавшиеся в производстве. В настоящий момент эти группы выполняют также и функции другого рода. Руководящие команды Эти команды также ориентированы на долговременное сотрудничество и в основном занимаются разрешением проблем управления предприятиями, планирования и контроля. Для разрешения единовременных, сложных и комплексных задач могут быть сформированы так называемые tiger teams или task forces. Группы, которые регулярно встречаются и при помощи определенных методов разрешают проблемы, возникающие на собственном рабочем месте, а также вопросы, связанные с процессом осуществления работ. Проектные команды Эти команды осуществляют ограниченные во времени комплексные мероприятия, выходящие за рамки узкой специализации. В зависимости от проекта и выбора участвующих в его осуществлении сотрудников, они могут представлять собой команды стимулирования (incentive teams) и специальные комиссии, создаваемые для разрешения определенных вопросов (task forces). Отличительные признаки, характеризующие работу в команде, дают понять, что руководство команды отличается от руководства отдельно взятых сотрудников или группы. Руководитель команды представляет собой скорее некого председателя собрания, который координирует вклады каждого из членов команды и вносит согласие в их общий строй путем интеграции их сильных сторон. Ему, в отличие от роли командира, отводится роль первого собеседника (контактного лица). Его следует рассматривать не в качестве властителя, а скорее в качестве советчика, тренера и человека, помогающего выполнять определенные действия (enabler). Его руководящие способности следует искать в первую очередь не в области «hard skills, а скорее в области «soft skills». В данном случае руководитель не выступает в качестве лица, принимающего решения за других, а скорее он принимает на себя роль «prlmus inter pares», то есть роль советчика в рамках команды. Кроме этого, работа в команде должна обладать рядом дополнительных признаков и характерных черт, которые имеют значение также и для руководителей групп и отдельных сотрудников: > эталон; > компетенция; > справедливость; > общение и информация; > доверие; > мотивация; > видение и прозорливость; > успех и удача; > власть и защита. Стиль управления руководителя группы может быть отнесен скорее к стилю проектировщика (team developer) с передачей задач. 1. Изменчивость реально существующей ситуации, например, изменения в окружающей среде предприятия, расширение рынков от национальных к глобальным и так далее. 2. Реально существующая ситуация покрыта сетью различного рода связей. Существуют линейные и нелинейные связи, а также отрицательные, положительные или экспоненциальные отношения. Действия предприятий оказывают воздействия друг на друга, но при этом трудно охватить все имеющиеся связи. 3. Существующая реальность непрозрачна. Имеющиеся признаки можно различить лишь нечетко и схематично, или же связь признаков и переменных между собой неизвестна. Поэтому трудно различить, существует ли вообще какого-либо рода связь между предприятиями и если существует, то какого рода эта связь. 4. Реальность обладает самостоятельной динамикой. Она (реальность) изменяется даже без постороннего вмешательства. Таким образом, для разрешения комплексных задач необходимо создание структур, которые облегчали бы процесс решения. Важным элементом действия в этом направлении, как показано выше, можно назвать команду. В качестве преимуществ для сотрудника, работающего в команде, а также в качестве косвенных преимуществ для самого предприятия можно назвать следующие: > условия работы, которые являют собой вызов для сотрудника; > хорошо поставленное общение и вовлечение в процессы передачи информации; > качество сотрудничества; > возможности самоопределения; > повышение мотивации в работе; > снижение текучести кадров и времени отсутствия на рабочем месте; > отождествление себя с задачей, проектом и предприятием. В отношении к осуществлению проектов работе в команде практически не может быть никакой альтернативы. Анализы затрат и результатов четко указывают на то, что без команд здесь обойтись невозможно. Однако при этом не следует исключать возможность того, что в случае использования современных средств связи непосредственное присутствие сотрудников на месте осуществления проекта вполне может быть ограничено при том условии, что они сохранят возможность достаточно обширного общения и по-прежнему будут чувствовать себя объединенными конкретными ценностями. Таким образом, работа в командах будущего способна обогатиться дополнительной динамичной составляющей. Прочие аспекты работы в команде (в особенности «soft skills») будут рассмотрены в дальнейшем. Кроме этого, мы осветим вопросы размеров команды, выбора ее членов, положения руководителя команды и оплаты работы в команде. Поскольку менеджмент проектов, который представляет собой важный фактор общего успеха проекта, в некоторых других местах уже подучил название people management (смотри магическую пирамиду и магический треугольник), то работа в команде занимает важнейшее место в рамках упомянутого менеджмента. Несмотря на то, что проектные команды и работа в них не являются единственным фактором достижения успеха в проекте, однако без проектных команд и адекватного обращения с ними менеджмент проектов остается технологией, которая имела бы право на существование лишь в теоретическом проектировании. В практическом осуществлении проектов работе с персоналом и командами необходимо уделить самое пристальное внимание. В другой главе предлагаемого пособия мы еще раз более подробно остановимся на феномене формирования проектных команд .