Наш телефон: 8-980-345-20-32

Элементы регулирования проекта

В результате контроля соответствия заданных значений планирования фактическим значениям возникает потребность в действиях по регулированию проекта, которые можно понять как процесс выравнивания заданных и фактических значений. При этом возникают два направления: 1) плановое значение изменяется в направлении к фактическому; 2) фактическое значение корректируется в последующем и подводится к плановому значению. Необходимость регулирования возникает из отклонений, которые появляются в результате изменения исходного положения на основании неуверенных или неправильных действий или новых параметров проекта в ходе его осуществления. Анализ отклонений относится к различным иерархическим ступеням проекта, начиная с рабочего пакета, через частичные проекты, к проекту в целом. Заданные значения планирования противопоставляются фактическим значениям, причем последние собираются на основе формальных опросов, при помощи получения данных, ориентированных на команду, а также наблюдения и обзора. Чтобы своевременно предупредить возможные отклонения, нужно, чтобы управление могло полагаться на сигналы, которые, например, подаются из системы раннего оповещения. В этом случае соответственно (design to time). В третьем случае (почти параллель между планированием и проведением) возможна крайняя спешка в выполнении проекта. Такое может происходить, например, при кризисном менеджменте или тогда, когда имеется очень мало времени. Особым случаем является мультипроектирование, при котором параллельно осуществляется планирование и реализация многих проектов. укорачивается время реакции для мероприятий проектного управления, которое составляется из следующих отрезков времени: • возникновение отклонения и его распознавание; • анализ причин и разработка мер; • принятие решения; • ввод в действие управленческих мероприятий; • результат управленческих мероприятий. В принципе процесс проектного управления распространяется также на выяснение успешности проекта, которая снова сравнивается с заданным развитием. При наличии отклонений вновь возникает потребность в действиях. Например, следует вносить изменения в первоначальный план, модифицировать деятельность, принимать во внимание альтернативные возможности, полностью менять, либо даже отказываться от плановых действий. При дополнительной потребности в действиях, которая не была установлена в предварительном проектном планировании и, таким образом, не могла быть спланирована, рекомендуется так называемый «Aetion-Item»-KontroIIe (контроль «действие-предмет»), при котором необходимые по проекту дополнительные действия могут быть выполнены в интересах успеха проекта как можно быстрее, чтобы преодолеть временные барьеры в проведении проекта. Здесь можно говорить также о специальных акциях, которые должны быть выполнены ad hoc (целенаправленно). Альтернативой этим акциям является только довольно длительный откат проекта от узкого места назад к фазе планирования, которая тогда вновь должна будет проходить алгоритм грубого и точного планирования. «Action-Item»-Kontrolle открывает, таким образом, более гибкий способ действий по сравнению с упорядоченным проектным планированием и может также пониматься как чрезвычайное планирование специальных акций. Оно устанавливает, что с помощью простых «бортовых средств» можно максимально быстро преодолеть узкие места. Для измерения успешности проекта могут быть использованы различные методы. Одним из них является создание собственных отчетов. Они, опять же, отражают так называемый 90-процентный синдром, который уже рассматривался в другом месте. Речь здесь идет о субъективно обусловленном самозаблуждении, следствием которого является то, что в дальнейшем также будет сообщаться о не соответствующем действительности прогрессе проекта. При этом следует обращать внимание на вербальную интерпретацию высказываний. Интересные примеры, которые позволяют распознать расхождение между высказываниями и действительным статусом, состоят из следующих высказываний: «Запланировано начать работу» следует, собственно, понимать как: «Еще рано говорить, когда работа может начаться». «Работа началась ... числа» следует перевести как: «Некоторые сотрудники рассчитывали на проект с... числа». «Поставка последней части запланирована на...» следует понимать как: «Невозможно справиться с этим до ...». «Поставка скоро будет» следует воспринимать как: «Мы все еще не так продвинулись». «Работа была готова, но результаты потребовали дальнейших исследований» следует, собственно, переводить как: «Оно все еще не работает». В принципе, и в основе 90-процентного синдрома лежит сравнение между проектным заданием и анализом производительности (task perfomance), что обозначается как наблюдение за статусом. Необходимо исходить из того, какую степень зрелости обработки выказывает проект в целом и его частные элементы. В качестве масштаба реализации производительности (perfomance) могут служить различные измерения применения ресурсов. В особенности здесь приемлемы монетарные величины, но также и время, и другие конечные показатели. В качестве примера для task perfomance можно привести рисунок, отражающий взаимозависимость потребления ресурсов и достижения цели (ressource depletion и goal achievement) . В этой связи необходимо также привести анализы тенденций по вехам, которые создают зависимость между планированием проекта на определенный отчетный момент и его осуществлением на определенные сроки продвижения по вехам . В качестве следующего примера сравнения заданных и фактических значений может быть приведена кривая времени - расходов. Она отображает разницу между запланированными и фактическими расходами во время работы над проектом. Как видно на этом рисунке, прохождение кривой фактических значений после больших отклонений постепенно приближается к кривой заданных значений благодаря управленческим мероприятиям. Однако на момент завершения проекта видно некоторое превышение расхода средств и времени. Анализ возможных отклонений необходим в рамках проектного управления для того, чтобы добиться обучающего эффекта для подобных или будущих проектов. Обзор возможных отклонений по срокам можно провести с привязкой к месту. После проведенного анализа отклонений можно принимать управленческие меры в отношении рассмотренного проекта. Они состоят прежде всего из принципиальных мер, которые, например, содержат в том числе и прерывание проекта395. Далее можно привести также меры по уменьшению производительности, которые приводят к изменению объема производства, допустим, во время выполнения проекта могут быть снижены первоначальные требования к качеству. Кроме того, принятые меры с целью снижения затрат могут приблизить фактические значения к заданным. К примеру, элементы проекта можно докупить вместо того, чтобы изготавливать их самостоятельно, или же могут быть задействованы альтернативные поставщики и субподрядчики. После этого могут приниматься меры по изменению мощности, которые могут выражаться в ее уменьшении в случае недостижения заданных значений либо ее увеличении в случае превышения заданных значений. Как особо значимые рассматривают меры по увеличению продуктивности, которые, к примеру, зависят от образования сотрудников, повышения мотивации, использования концентрации рабочих возможностей и т. п. В конце концов, можно использовать также меры по сокращению времени прохождения, например, при помощи перемещения задач, вычеркивания рабочих пакетов или общего сокращения объема производства. В завершение необходимо уяснить, что проектное управление является в крайней степени активным процессом, причем продолжительность времени для управленческих решений необходимо максимально сокращать3'6. Разделение на минимальные элементы рассмотрения относительно использования времени и трудозатрат облегчает наблюдение и относящиеся к нему управленческие действия. При управлении особенно возрастает значение скользящих данных, которые, например, исходят от персонала, и им отдается наивысший приоритет в управлении проектом.