Наш телефон: 8-980-345-20-32

Договор на осуществление проектов

После тщательной оценки степени риска, проведения исследования о возможности технического осуществления и рассмотрения вариантов финансирования проект на этапе своего возникновения входит в фазу принятия решения о его осуществлении. В этот момент принимается положительное или отрицательное решение об осуществлении проекта, или же одобряется вариант о повторном предложении проекта на рассмотрение по прошествии определенного времени. Вплоть до этого этапа факторы, воздействовавшие на принятие определенных решений, относились в первую очередь к оценке степени риска, финансовому статусу проекта и стратегической направленности, следование которой предполагалось посредством проекта. Сторона, принимающая решение об осуществлении проекта, не является неизбежно и заказчиком. Впоследствии весь проект целиком или его часть может быть переложена упомянутой стороной на других. Иногда па месте принимающей решение стороны действуют агентства, специализирующиеся на осуществлении проектов. Им поручается подробное планирование проекта, его осуществление и завершение. Таким образом, эта исполнительская инстанция выступает в качестве продолжения принимающей решение стороны. Критерии, которые принимаются во внимание при принятии решения об осуществлении проекта, могут быть разнообразны: • инвестиционные (намечаемые) характеристики, например, величина капитала, внутренняя процентная ставка, время амортизации; • значения оценки степеней риска за нижним пределом определенного порога; • минимальное количество очков в процессе их набора (scoring): • формирование стратегической позиции. После принятия решения в пользу осуществления проекта начинается этап предоставления заказа. В случае проектов, осуществляемых внутри предприятия, необходимо сначала провести анализ проекта, для того чтобы выяснить, в какой мере имеющиеся ресурсы могут быть привлечены для реализации проекта. Далее следует определить, будут ли эти ресурсы находиться в распоряжении предприятия в период осуществления проекта и каким образом будет производиться организация проекта. Здесь необходимо обратить особое внимание на то. явится ли проект дополнительной нагрузкой для его будущих сотрудников, или они будут работать исключительно для осуществления проекта, освободившись при этом от своих обычных обязанностей. Эти вопросы необходимо выяснить на этапе организации проекта. Поручение на осуществление проекта внутри предприятия, передаваемое проектной командой, не является окончательным и может быть легко изменено, в том числе и в процессе осуществления проекта. В сравнении с упомянутым проект, осуществляемый за пределами предприятия, становится окончательным (обязательным). Переданный заказ на осуществление проекта не может быть просто отозван, а данный проект должен быть осуществлен с условием соблюдения всех закрепленных в договоре прав и обязанностей. Приводимая ниже таблица отображает значительные различия между проектами, осуществляемыми внутри предприятия и за его пределами. В случае осуществления проектов за пределами предприятия (внешних), в которых заказчик и исполнитель не принадлежат к одному и тому же проекту, процесс передачи заказа предусматривает следующие этапы: 1. Обозначение проекта и объявление о нем. 2. Определение ожидаемой в рамках проекта работы. 3. Подписка проекта для внешних исполнителей (subscription). 4. Получение заявок на осуществление проекта со стороны исполнителей. 5. Предварительный отбор возможных подрядчиков (short list/ long list). 6. Передача заказа на осуществление проекта. Уже на этапе, предшествующем передаче заказа на осуществление проекта, заказчик должен отдавать себе отчет в том, какие результаты ожидаются от проекта и каковы его конкретные особенности. Однако на этом этапе может оказаться невозможным даже четко определить проект. Это особенно касается таких плохо определяемых проектов, которые занимаются конкретными исследованиями, или тех, степень риска при осуществлении которых очень высока. Здесь возможен поэтапный подход, который позволил бы получить четкое представление о некоторых элементах проекта, в то время как другие его части оставались бы скрытыми. Далее возможен также подход, характеризующийся регистрацией основных этапов (milestones), при использовании которого дальнейшие решения об осуществлении проекта принимаются лишь по достижении частичного результата. Затем весь проект разделяется на подчиненные составляющие, которые не представляются на конкурс одновременно. Посредством контрольных таблиц (check lists) в рамках менеджмента проектов часто совершается попытка совладать с комплексностью за счет записи четких процессов или значительных отрезков (составляющих), которые исполняют роль напоминания для заказчика . Подробные контрольные таблицы касаются всех мыслимых вариантов проявлений а могут принимать в процессе планирования логистики строительного проекта, например, следующую форму: Место осуществления проекта (стройплощадка) и другие локальные условия Доступность коммунальных услуг: • электроэнергия; • питьевая вода; " другая вода; • канализационная система; • прочее. Существующие дороги: • ограничения доступа (низкие автодорожные мосты, ограничения веса); • ближайшая ж/д станция (ограничения по ширине, длине или высоте грузов); • ближайший подходящий порт; • ближайший коммерческий аэропорт; • местные авиалинии. Климатические условия: • сейсмические условия; • диапазон температуры; • дожди и другие осадки; • влажность; • сила ветра и его направление; • солнечный свет; • пыль; • барометрическое давление. План участка работы и изыскания: • исследования грунта и требования, предъявляемые к основанию (фундаменту); • местные цеха и производственные средства; • местный транспорт и страхование; • местные источники поставки сыпучих материалов; • местный персонал, нанятый на работу. Местные трудовые ресурсы: • профессионалы; • обладающие навыками; • не обладающие навыками. Жилищные условия (условия работы в помещениях): • офисы; • надежные складские помещения. Жилищные условия для: • иностранных менеджеров и инженеров; • ремесленников; • краткосрочных посетителей. Условия поставки продовольствия: • жилье для супружеских пар. Безопасность и надежность на участке работ: • возможность оказания первой помощи, больницы и медицинские учреждения. Гостиницы и другие условия для лиц VIP: • возможность пользоваться банками. Информация и возможности связи, имеющиеся на участке работ: • почтовые услуги и услуги авиапочты; • специальная почта, datapost или курьерский сервис; • общественный телефон; • прямой или спутниковый телефон; • телекс; • телефакс; • прочее (например, электронная почта). Различие между определением задач и определением системы, вероятнее всего, наибольшее значение имеет для технических проектов. При определении задач отдельные задачи можно описать исключительно качественно. Поэтому описание предлагаемых задач должно быть четким и не содержать в себе возможность их неправильного истолкования . Описание же системы определяет, какие задачи и в каком количестве должны быть выполнены исполнителем проекта. Именно поэтому оно наилучшим образом подходит для строительных проектов. Описание системы, в свою очередь, состоит из подчиненных описаний, которые определяют предполагаемые работы в отдельности (определение работ), указывают участки их состыковки и отображают работу с окружающей средой. Кроме того, сюда входят также описания разработок, спецификация завершения работ и спецификация использования. Итак, заказы должны как минимум содержать следующую лнфор-мацию, касающуюся результатов, ожидаемых от осуществления проекта и использования ресурсов: • По возможности точное описание работ исполнителя. В случае осуществления проектов в сфере обслуживания их называют также terms of reference (компетенция, ведение). • Указание необходимых ресурсов, персонала и средств. «Указание срока завершения проекта, включая и промежуточные сроки. • Ожидаемые функции (действия), которые должны обеспечить осуществление проекта, (годность проекта). • Назначение проекта. • Установление ожидаемых и обязательных к применению стандартов качества. • Обозначение основных и дополнительных работ в ходе проекта, о которых уже достигнута договоренность или о которых необходимо будет договориться дополнительно. • Указание последствий, которые возникнут в случае невыполнения поставленных задач. • Договоренность о возмещении убытков и предъявлении другого рода претензий в случае неисполнения заданий или выявления недостатков. • Определение вознаграждения (оплаты) за работу в проекте с указанием сроков выплаты. • Договоренность о составлении проектной документации, касающейся работы, оплаты и других особенностей. Очевидно, что в случае осуществления значительных проектов разработка заказа на их выполнение должна производиться специалистами. Таким образом, становится ясным значение юридических компонентов заказа, а также договора на осуществление проекта. Не в последнюю очередь следует упомянуть и о психологической составляющей договора об осуществлении проекта, что приобретает особенное значение и том случае, если между заказчиком и исполнителем или между уполномоченными лицами сторон есть определенное недопонимание . Здесь хочется сказать о имевшем место на практике случае, когда руководитель проекта, бывший сотрудником планово-консультационного предприятия, имел значительные трения с уважаемым лицом, выступавшим на стороне заказчика. Следуя здравому смыслу, правильным решением была бы замена руководителя проекта, однако это сделало бы продолжение осуществления проекта весьма дорогостоящим и даже рискованным. И все же посредством использования консультантом по вопросам психологии метода разъяснения удалось добиться продолжения проекта с сохранением прежнего его руководителя. Методика разъяснения в картинках отобразила положение руководителя проекта и недостаточно уважаемого им лица, и при помощи отдельных этапов упомянутого метода удалось разрядить создавшуюся между двумя работниками напряженность. Для менеджера проекта на этапе передачи заказа возникает проблема, которая заключается в том, что на этом раннем этапе он еще не в состоянии охватить в заказе на осуществление проекта все возможные его сложности. Таким образом, на этом этапе ему необходимо проявлять достаточную гибкость поведения. Кроме того, он имеет возможность и может предполагать передачу заказа предприятиям и лицам, при работе с которыми он уже имел положительный опыт сотрудничества, поскольку в этом случае менеджер, вероятнее всего, может исходить из того, что предполагаемые сложности смогут быть разрешены в ходе взаимного сотрудничества. В отличие от покупки товара при заключении обычного договора, договор о передаче заказа на осуществление проекта, как правило, не может быть определен совершенно четко, а в некоторых местах его последствия и вовсе едва ли можно предусмотреть. Этот факт означает, что работа в проекте предъявляет особо высокие требования к участникам проекта (как к заказчику, так и к исполнителю). В менеджменте проекта часто складывается такая ситуация, что обстоятельства на следующий день могут выглядеть совершенно отлично от сегодняшних, а спецификации вчерашнего дня для сегодняшнего уже не годятся. Следовательно, гибкость с обеих сторон может рассматриваться в качестве критерия, имеющего очень большое значение для работы в проекте.